+ 7 (495) 505-38-32 + 7 (495) 585-80-23
Рекламное агентство

Способы преодоления хаоса в управлении фармацевтической компанией

14 сентября

Новейшая история фармацевтического бизнеса в России уже успела накопить достаточное количество примеров краха или менее драматических способов ухода с рынка некогда могущественных компаний. Вряд ли к подобному развитию событий стремились их отцы-основатели. С большой долей уверенности можно предположить, что и собственную долю рынка никто не отдаст конкурентам по своей доброй воле. Тем не менее, расстановка сил на лекарственном рынке существенно отличается от ситуации, имевшей место еще несколько лет назад. Почему же при прочих равных условиях, то есть при сходных "весовых" категориях и стадиях развития бизнеса, одни компании, если и не вырываются вперед, то сохраняют свои позиции, тогда как другие наоборот, теряют свои конкурентные преимущества и вынуждены становиться аутсайдерами.

Разумеется, можно привести не одну причину, по которой "равные среди равных" начинают вдруг уступать своим соперникам. Вроде благополучная фирма и ничего не предвещало кризисных событий, как ни с того, ни с сего, происходит падение оборотов, увеличивается дебиторская задолженность, срываются или переносятся платежи поставщикам и наступают перебои с ассортиментом. Растет число отказов клиентам, среди которых зреет недовольство, постепенно переходящее в исход к иным бизнес-партнерам, еще не исчерпавшим ресурсы своего развития. На следующем этапе, вчера еще устойчивую компанию, начинают покидать топ-менеджеры, не согласные с перспективами стратегического развития фирмы, а также с антикризисными действиями ее владельцев. Новая управляющая команда, как правило, повторяет или усугубляет старые ошибки, обусловленные неготовностью учредителей извлечь правильные уроки и кардинально пересмотреть даже не стратегические приоритеты, а тактическое управление компанией. Если запоздалое прозрение все же наступает, то действия владельцев компании становятся похожими на отчаянные попытки утопающего схватиться за соломинку. Как правило, из-за упущенного времени все усилия ни к чему не приводят и мало на что уже могут повлиять. В такой ситуации, еще никому не удавалось восстановить в первозданном виде былое великолепие фирмы. Более того, без ощутимых потерь, проблематично хоть как-то выправить положение дел, несмотря на потенциальную возможность недопущения подобного хода развития событий. Могут быть и другие сценарии нарастания кризисных явлений и динамики упадка, по сути общей картины не искажающие. Как итог, если не стройная, то, во всяком случае, относительно упорядоченная и отлаженная система дает сбой, трансформируясь при этом в систему неупорядоченную, то есть в хаос.

В принципе, феномен хаоса есть не что иное, как неконтролируемое и непредсказуемое, нестабильное, беспорядочное и апериодичное поведение нелинейных динамических систем. Такими системами принято называть класс случайных процессов, не поддающихся алгоритмизации. Да и сам по себе термин "хаос" подразумевает наличие случайности. Это как бы совершенно "случайные" капризы погоды и вспышки эпидемий, финансовые кризисы и даже турбулентный поток струйки сигаретного дыма. Также, к хаотическим проявлениям можно отнести варианты тотальных неудач, крахов, а также внезапные нервные срывы и неожиданные катастрофы и вообще - любые процессы, лишенные регулярности и устойчивости. Причины подобного развития событий обусловлены феноменом "сильной зависимостью от начальных условий". Было установлено, что незаметные различия в исходных условиях способны обернуться огромными расхождениями в результатах. Из чего следует, что при определенных обстоятельствах, едва заметная неточность, вызванная несовершенством проведенной оценки или отнесенная к незначительным помехам, будет нарастать с каждым шагом, и эта цепь событий приведет к той критической точке, в которой уже небольшие изменения приобретут особую значимость в виде крупномасштабных и явно не ожидаемых результатов. Но вся динамика этих событий, приведшая к хаосу, развивается по одним и тем же законам, что и упорядоченная система, поскольку других-то законов не существует. Различия между ними лишь в том, что при устойчивости и предсказуемости, начальные условия всегда одни и те же. В неустойчивой системе, эти начальные условия, в силу разных причин, всегда разные. Отсюда, всегда различный и вроде как непредсказуемый итог.

Хотя, если понятны законы, которым подчиняется система, то несложно просчитать, как она себя поведет, в зависимости от заданных ей и ее элементам конкретных начальных параметров. Так, если предоставить всем элементам системы равные возможности, то есть сделать их одинаковыми, то и последующий результат будет ожидаемым, закономерным и предсказуемым. Если же эти элементы находятся на разных стадиях, или в изначально неодинаковом положении, то они и вести себя будут исходя из своего состояния - каждый по своим правилам, но по одним и тем же законам для всех. Выглядеть это все будет уже как хаос. Иными словами, понятия хаоса и неустойчивости, хаоса и случайности, вовсе не являются синонимами и если абстрагироваться от прагматических или утилитарных представлений об апериодичности и нестабильности с одной стороны, и порядке и равновесии с другой, то их можно рассматривать как разные качественные состояния системы или фазы одного и того же процесса.

Если все вышеприведенные тезисы об универсальности механизмов хаоса и упорядоченного состояния справедливы, то есть все основания полагать, что вполне рациональное решение может быть найдено и для такой частной проблемы как устойчивость отдельных компаний на рынке медикаментов. И далеко не в последнюю очередь за счет нетривиальных приемов, позволяющих избежать негативных последствий или ощутимо сузить рамки обстоятельств, когда происходит что-то ненужное или наоборот, не происходит нужное. Обычно, для нейтрализации подобных нежелательных эффектов, вызывающих сбои работоспособной системы, применяют общепринятые способы своевременного предвидения, которые основаны на линейной экстраполяции данных. Правда все эти методики, достаточно надежные для прогнозирования стабильных процессов, не позволяют учесть новые качественные изменения, возможное появление которых в условиях неупорядоченного поведения системы, например того же рынка лекарств, нельзя предусмотреть заранее, что конечно же искажает общую заключительную картину.

Однако помимо традиционных технологий прогнозирования, существуют специальные приемы, облегчающие и позволяющие предугадать и предсказать динамику событий. К ним относится комплекс методик ТРИЗ (теория решения изобретательских систем) неплохо себя зарекомендовавших для нахождение сильных решений в области техники, на уровне инженерных задач. Эта технология, если и не гарантирует, то хотя бы повышает вероятность получения нужного решения. Во всяком случае, результативность ТРИЗ гораздо выше, чем у метода перебора вариантов по принципу "что - если", а ее эффективность значительно выше, чем при других, даже усовершенствованных, но от этого не менее трудоемких и затратных, способах поиска сильных ходов, вроде "метода проб и ошибок". В принципе, при неограниченных ресурсах, можно пойти затратным путем и совместно с консультантами консалтинговых компаний попытаться выстроить по возможности идеальную организацию. Такой подход во многом оказывается и успешным и плодотворным, особенно при соблюдении скрупулезного контроля за всеми разработанными элементами технологии деятельности организации, что позволяет в большинстве случаев не допустить любых сбоев системы, либо появления нежелательных эффектов, способных их провоцировать. Правда, не каждая организация может позволить себе подобную роскошь, но даже и у тех, кто нанял высокооплачиваемых консультантов, нет полной гарантии, что все получится, так как задумано. А если страдает точность прогнозов, то в лучшем случае это сопровождается бессмысленной тратой денег, сил и времени. И тому есть немало подтверждений, особенно заметных при реализации крупных и дорогостоящих проектов на фармацевтическом рынке, как российскими, так и зарубежными компаниями.

Как обычно, наиболее целесообразным решением будет самое эффективное и наименее затратное, чем все остальные. Это и есть тот самый сильный ход, который в данной ситуации направлен на совмещение двух взаимоисключающих альтернатив, по схеме не "Или то - Или другое", а "И - И". По сути это принципиально новый подход к решению управленческой задачи, поскольку увеличение степени идеальности системы известными путями, как правило, улучшают один показатель, за счет ухудшения другого. Иными словами, правильное и сильное решение допускает корректное достижение главного результата при незначительных издержках, то есть позволяют добиться и максимальной результативности и минимума затраченных на это усилий. В основе такого сильного хода может лежать, например, рациональное использование закона "20/80", открытого франко-итальянским экономистом и социологом Вильфредо Парето в 1897 г. Суть которого в том, что основная часть полученных результатов (80%) обеспечивается небольшим количеством (20%) приложенных для этого усилий. Отсюда следует вывод - необходимо выбрать именно те 20% эффективных действий, которые обеспечат 80% результата, то есть самое главное, это оптимальная расстановка приоритетов. Любые другие 80% деятельности, как раз и будут той самой нерациональной тратой ресурсов. Иными словами, благодаря умению правильно распорядиться тем, что уже имеется в наличие, при этом не прибегая к дополнительным дорогостоящим ресурсам, можно добиться неплохих результатов в организационном развитии предприятия.

Чтобы сделать такой правильный выбор необходимо ориентироваться на главные особенности, отбрасывая второстепенные. Достичь этого позволяет использование так называемого принципа фрактальности. Этим термином обозначают внутреннее подобие естественных процессов или повторение большого в малом. Речь идет о соотносимости, или о приблизительном подобии элементов структуры друг другу при ее разном масштабе, что свидетельствует о примерно сходной манере поведения системы, вне зависимости от ее размеров и иерархических уровней. Однако масштабная симметрия это не только слепое копирование элементов и не всегда "матрешечный" принцип построения системы. Структуры могут быть подобны, но не одинаково повторяемы при увеличении. Но в любом случае из представления о фрактальности следует, что она позволяет в целом установить истинное положение вещей, не вдаваясь в ненужные или излишние подробности, на выяснение которых всегда отвлекаются дополнительные ресурсы. В частности, это иллюстрирует пример с определением береговой линией, длина которой опосредована реальным масштабом и зависит только от степени детализации, что дает лишь приблизительные итоговые значения, так как учесть все нюансы практически невозможно.

Таким образом, при использовании фрактального подхода не то, чтобы отбрасываются несущественные детали, а происходит концентрация на наиболее значимых моментах, по которым можно судить об общих тенденциях развития процесса. Суета и зацикленность на маловажных аспектах, то есть углубленная детализация, ничего принципиально нового не принесет. Изменятся только масштабы, поскольку общие закономерности малого будут повторяться в большом. В силу чего, дополнительная информация, по сути, станет избыточной, но ее получение будет сопряжено с расходованием большого количества усилий, времени и ресурсов.

Поэтому судить о системном неблагополучии фирмы имеет смысл по отдельным признакам надвигающегося кризиса, чего вполне достаточно для рациональной диагностики. Понятно, что сбой любого отдельно взятого фрактального элемента системы не окажет сам по себе стремительно выраженного нежелательного эффекта. Но он послужит индикатором уровня устойчивости фирмы. Потому как при общем благополучии структуры не должно быть бросающейся в глаза несоразмерности в виде какого-либо диссонанса ее отдельных фрагментов. Фирма должна соответствовать тому, как она себя позиционирует на рынке. У неустойчивой компании, согласно представлениям о внутреннем подобии, помимо соответствующей динамики развития, наблюдается столь же неэффективная организационная структура и несовершенное управление, какие бы намерения при этом данная компания не декларировала. В свою очередь, успешная фармкомпания демонстрирует и подтверждает свое устойчивое положение не только завидными финансовыми показателями на данный момент времени, но и отлаженной корпоративной технологией, этичными принципами ведения бизнеса, проверенными и надежными партнерами, высокой репутацией, благоприятным имиджем и прочими положительными атрибутами деловой активности. Выпадение какого-либо элемента из этой системы или его явное, а может быть и неосознанное игнорирование, является предвестником накопления нежелательных эффектов, которые обязательно обернутся последующей потерей конкурентоспособности. Следовательно, необходимо только внимательно наблюдать за системой и фиксировать возникновение в ней явных несоответствий, с последующим, по возможности, их устранением. Еще лучше сразу не допускать их появления, что в принципе не так уж и сложно осуществить.

Чтобы облегчить задачу можно воспользоваться любым подходящим методическим инструментом, например одним из приемов той же ТРИЗ, весьма уместным и удобным в данной ситуации: "совершение действия обратного ожидаемому". То есть мы не ждем, а специально моделируем возникновение нежелательных явлений, чтобы затем, найдя способы их нейтрализации, упредить их реальное возможное появление.

Рассмотрим в качестве самого простого примера некоторые нежелательные эффекты, которые могут иметь место на важном для любой фирмы этапе установления контактов с новым клиентом. Так, чтобы затруднить или вообще сделать невозможной связь клиента с фирмой, который узнал о ее существовании из рекламы надо в первую очередь эту рекламу сделать формальной и затем ее поместить в непрофильном или нечитаемом издании. Это достигается, если поручить заниматься рекламой непрофессионалам или посторонним сотрудникам, которым будет, например, некогда выяснять какие издания читают клиенты. Кроме того, в рекламе не должно быть объяснений, как добраться до фирмы, а на улице не должно быть размещено никаких указателей. Чтобы клиент не мог дозвониться и навести справки необходимо обеспечить занятость мини-АТС или отсутствие секретаря на рабочем месте. Для этого необходимо установить маломощную АТС, надолго занимать ее главный телефон и отвлекать секретаря различными поручениями. Способы устранения этих очевидных помех также достаточно очевидны, а их встраивание в технологию деятельности фирмы будет значимым препятствием на пути возникновения нежелательных для нее эффектов.

Все вышеперечисленное, лишь одна сторона проблемы повышения жизнеспособности фармбизнеса, хотя, вне всякого сомнения, достаточно весомая и значимая. Она самым естественным образом переплетается с другим, ответственным за устойчивость предприятия, принципиально важным моментом. Им является механизм обнаружения и идентификации признаков, способных оказать неблагоприятное воздействие на поступательное движения и успешное позиционирование компании на все более конкурентном российском рынке. Иными словами, в условиях интенсификации бизнеса, для оптимального и рационального управления делами фирмы необходимо анализировать всю свою текущую деятельность, определять структуру затрат, прибыльность или убыточность своих проектов, что в итоге позволит иметь полную и объективную информацию для принятия своевременных и единственно правильных решений. Всего этого можно достичь путем внедрения управленческого учета под которым понимается система обеспечения управленческого персонала предприятия информацией об издержках, затратах и себестоимости продукции, а также система управления бюджетом и система оценки деятельности подразделений компании.

В принципе, некое подобие управленческого учета всегда присутствовало в деловой практике российских предприятий - на основании "непрозрачных" конфиденциальных данных составлялись прогнозы и делались выводы о целесообразности тех или иных видов коммерческой деятельности. Востребованность постановки и ведения управленческого учета, а возможно более корректно - реорганизации существующих учетных технологий, обусловлена тем, что традиционный бухгалтерский учет по своему определению не отвечает интересам управления. Во-первых, особенность бухучета - в отражении уже состоявшихся фактов, тогда как управлять нужно в момент их возникновения, когда еще существует возможность что-то сделать или исправить. Во-вторых, это специфическая подача финансовой отчетности, как по форме, так и по содержанию, которая мало понятна руководству компании не отягощенному глубокими познаниями в бухучете. Кроме того, если данные бухучета практически доступны всем имеющим право на получение подобной информации, то в системе управленческого учета достоянием "гласности" может стать только результат, но не способы его достижения, тем более, что у каждой компании они разные, а общим являются только основополагающие принципы организации учетных технологий.

Таким образом, управленческий учет, являясь по сути внутренним делом предприятия, позволяет в отличие от бухгалтерского и финансового учетов, принимать во внимание уникальные аспекты конкретного предприятия. Это дает возможность руководителям анализировать структуру затрат по отдельным видам медицинской продукции (товары и услуги, ГЛС и парафармацевтика, рецептурный отпуск и ОТС-препараты и т.п.), определять прибыльность, либо убыточность бизнес-проектов, избегать заблуждений относительно реальной рентабельности отдельных программ и т.д. Не случайно предприятия на более развитых западных рынках до 90% времени и ресурсов тратят на постановку и ведение управленческого учета, и только 10% - на финансовую бухгалтерию. Короче, управленческий учет не связан какими-либо юридическими требованиями. Его основа - логика, а методы достаточно гибкие: администрация свободна в эксперименте с различными сценариями, для того чтобы выработать оптимальный план действий для эффективного управления компанией.

Формулировку концептуальных основ и принципов построения системы управленческого учета необходимо предворить изложением двух подходов к этому понятию. Первый рассматривает управленческий учет как систему сбора и интерпретации учетных данных о затратах, издержках и себестоимости продукции, направленную на решение конкретной управленческой задачи", что ближе к западному термину "контроллинг". При этом большое внимание уделяется нормативному характеру подобной информации и ее значению для получения "внешней" отчетности предприятия. Безусловно, агрегация и анализ издержек с целью их снижения и оптимизации - это простейшая и самая очевидная форма организации управленческого учета в коммерческой структуре. Однако это зачастую лучше, чем вообще ничего. Второй подход предполагает, что основная задача любой учетной деятельности - обеспечение управленческого персонала предприятия своевременной и полной информацией для принятия адекватных управленческих решений. При таком подходе, к понятию управленческого учета относится не только система сборки и анализа информации об издержках предприятия, но и система управления бюджетами, то есть планирование доходов и расходов фирмы, а также система оценки деятельности подразделений.

Следует отметить, что методика и технология организации учета все более и более определяются именно управленческой задачей, стоящей перед фармацевтическим предприятием. В принципе понятно, что результат работы предприятия во многом определяется эффективностью его управления. И если деятельность компании недостаточно предсказуема, важные решения "пробуксовывают" и нет ясной, полной и своевременной картины доходов и затрат, то постановка управленческого учета в подобной ситуации может оказаться весьма действенным антикризисным инструментом. Но сам по себе управленческий учет не является панацеей и без предшествующей реструктуризации и доведения до ума всех бизнес-процессов это будут просто выброшенные на ветер деньги, в виде неуклюжих попыток упорядочивания бардака. После прохождения этого необходимого подготовительного этапа, приступают к отработке методологии внедрения системы управленческого учета.

С этой целью формулируется конкретная управленческая задача и отбираются, необходимые для ее решения, соответствующие учетные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Оговариваются способы сбора информации и ведения документооборота, утверждаются формы отчетности и разрабатываются должностные инструкции для непосредственных исполнителей. Это принципиально важная стадия процесса, где вполне уместно воспользоваться преимуществом так называемых CASE-технологий. Под которыми понимается комплекс специальных приемов, обеспечивающих точное соответствие ожиданий полученным итоговым результатам за счет оптимизации системы в момент проектирования. Что позволяет, до того как эта система будет реализована фактически, своевременно скорректировать недочеты и обнаружить ошибки пока они еще не стали неустранимыми. На следующем этапе все ранее принятые решения увязываются с существующей в компании учетной политикой и бухгалтерской практикой из-за очевидных и зачастую существенных несовпадений данных управленческого учета с нормативными расчетами.

Так, для управленческого учета себестоимость калькулируется по принципу: разная себестоимость для разных целей, в то время как для бухучета наоборот: по всем аспектам хозяйственной деятельности - одна себестоимость, без дифференциации реального вклада каждого из составляющих эти аспекты элементов. То же самое относится и к издержкам обращения. Например, затраты на рекламу учитываются в целом, в то время как реальная рекламная кампания может проводиться в интересах только одного медикамента. Поэтому без взаимной адаптации этих типов учета никак не обойтись, поскольку жизнеспособность предприятия определяется его прибыльной работой. Для ее обеспечения необходимо знать сумму издержек, приходящихся на каждый вид товара. Это позволит при прочих равных условиях устанавливать торговую наценку дифференцированно по каждой группе лекарственных средств не ниже затрат на их реализацию, а при ухудшении конъюнктуры - определить предельно возможное снижение цены для конкретных препаратов. Помимо всего прочего при индивидуальной калькуляции издержек можно отказаться от использования в коммерческом обороте тех позиций, которые не пользуются достаточным спросом при данной цене, если дальнейшее уменьшение стоимости уже убыточно из-за высоких затрат по этому медикаменту.

Таким образом, в управленческом учете необходимо относить затраты именно на конкретный продукт, с тем чтобы иметь по нему соответствующие финансово-экономические результаты в виде, пригодном для проведения адекватных корректирующих действий. И последнее. Успешный ввод и применение учетных технологий предусматривает соблюдение всех вышеперечисленных стадий и этапов, а также обязательную организационно-административную поддержку принятых решений. Также следует отметить, что выгоды компании от внедрения современных систем для финансового и управленческого учета не ограничиваются только более комфортным ведением собственного бизнеса и повышением его эффективности. "Прозрачная" и устойчивая компания с предсказуемыми стратегическими приоритетами обладает высокой инвестиционной привлекательностью, что только подчеркивает ее высокий авторитет, респектабельность и отменную репутацию среди щепетильной и взыскательной фармацевтической аудитории.

Задать вопрос или заказать онлайн